把啤酒的事情先放一边，傅松开始向方竞存说起这两天自己的疑惑。
方竞存听得很认真，一边听还一边偶尔在笔记本上随手写上一两个字，不多，直到傅松讲完，一页纸还没填满。
傅松端起茶杯喝了口茶，叹气道：“现在摆在我面前有两条路，一条是‘大而全’，一条是‘精而专’。当然，我希望能兼顾‘大而全’和‘精而专’，不过我知道这是不现实的。所以，这两条路该选哪一条，或者更侧重于哪一条路，需要给出你的意见和建议。”
方竞存沉吟了片刻，道：“傅总，我觉得您的这个问题可以分解成两个问题来讲。”
“哦？”傅松来了兴趣，“哪两个问题？”
他一直觉得只有一个问题，也就是“大而全”还是“精而专”的问题。
方竞存道：“第一个是关于效率的问题，如何构建更加高效、更具执行力、如臂使指的组织架构。集团自成立起到现在，一直实行的是横向的业务分工和纵向的决策分工。
前年，集团的组织架构做了一次较大程度的调整，剥离了很多跟主业不相关的业务，实现了组织架构的第一次大规模压缩。
在企业管理上有这么一种说法，组织架构的跨度影响精力，深度影响控制，精力和控制这两个方面如何取舍，也就表现在是“大而全”还“精而专”的道路选择上……。”
傅松不置可否道：“最近两年，国外一些企业提出了扁平化组织结构。扁平化组织结构增加了管理幅度，减少了管理层级，效率会提高不少。你觉得集团有没有可能、有没有必要尝试一下？”
方竞存很果断地道：“我觉得没必要。傅总，一个企业的组织架构虽然不是一成不变的，需要不断地调整和修正，但并不代表可以随意更改。
我这些年经常来内地考察，也走访了很多地方。内地的很多企业都在谈改革，但它们的改革给我一种感觉，就是为了改革而改革，而不知道为什么要改革，为什么要这么改革，以及改革后要实现什么目标。”
傅松笑道：“我明白你的意思，扁平化架构虽好，也有很多企业在尝试，但我们自己不能为了扁平化而扁平化。”
方竞存点点头道：“适合自己的就是最好的。而且扁平化组织架构对一个企业各方面都提出了非常高的要求。
比如，人员素质，甚至要求每个人都是各自领域的专家，没有足够高素质的人才，这种模式根本玩不转。
另外，扁平化组织架构要求企业从职责制的管理模式中脱离出来，建立网络化、虚拟化的组织，这对信息化的要求也非常高，需要以计算机和信息网络为基础和支撑。
以国内目前的条件来说，根本没有这个基础，如果非要强行上，结果很可能是hd学步。”
说到这，方竞存话锋一转：“当然，扁平化的组织架构是未来的一种趋势，我们可以提前做一些研究，在不影响集团运行的前提下，逐步向这种模式靠拢。”
傅松对他的回答还算满意，如果方竞存为了迎合自己说什么现在就应该搞扁平化，那么他就得仔细考虑一下，战略咨询部是不是该换个负责人了。
而且，傅松本身对国外那一套东西不怎么感冒，无论是扁平化还是金字塔型的组织架构，无论是纵向一体化经营模式还是横向一体化经营模式，无非是噱头而已。
一家企业难道只能用一种组织架构，为什么不能是两种甚至多种组织架构的混合体？为什么不能是纵向-横向一体化经营模式？
大杂烩怎么了？只要好用就行！
他非常赞同方竞存刚才的那句话，只要是适合自己的，无论多丑陋、多低级、多让人瞧不起，那么就是最好的！
而且方竞存的另外一句话也说到了傅松的心坎里，不能为了改革而改革。
最典型的就是后世的所谓“互联网+”。
互联网是好东西吗？总体来说是一种好东西。
但好东西就可以随便用吗？
结果这个概念提出来后，什么阿猫阿狗都往上蹭，只要冠上了“互联网+”，好像母鸡就变成了凤凰。
本来很多行业老老实实、按部就班地做自己擅长的事情就行了，非得随波逐流玩“互联网+”。
“互联网+褚橙”成功了，并不意味“互联网+柳桃”、“互联网+潘苹果”的成功。
还有那“互联网+丁氏猪”，至今也没见到“丁猪”跑。
玩的人多了，“互联网+”很快就变味变质，成为了骗子们的集中地。
玩得狠了，把自个儿折腾死的也不少。
比如，金融死皮赖脸贴上互联网，难道穿着件高科技马甲就不认识你了？
于是马某人跌落神坛，成为过街老鼠，人人喊打。
说到底，互联网就是工具，而真正的大杀器恰恰是“互联网+”后面的哪个“x”。
打铁还需自身硬，自己不硬气，别说“互联网+”了，就算是“量子+”、“火星+”、“银河系+”也是白瞎。
改革也一样，改革只是一种手段，一种工具，如果把改革当成了目的，那就是缘木求鱼，南辕北辙。
傅松对这一点一直都有清醒的认识，比如集团的信息化建设，他压根就不上心。
这绝对不是因为没条件，如果他下决心推动集团信息化，办法有的是，无非是原来由政府投资的网络基础设施，转而由他自己掏钱打造了，只要钱能解决的问题，就不是问题。
在他看来，信息化也只是一种手段，一种工具，如果不能提高集团的运行效率，不能wei集团创造更大的效益，就根本没必要搞什么信息化。
小范围内试点倒是可以，用来发现问题，积累经验，却没必要推广到全集团。
就拿沐城总部的信息化试点来说，效果不是一般的差，不仅没提高效率，反而增加了基层员工的工作量。
“那另外一个问题呢？”
方竞存低头扫了一眼笔记本，道：“第二个是关于竞争力的问题，确切地说，是集团主业，也就是农业这一块业务的竞争力。过去这些年，集团把主要精力放在了打造规模经济上，但却忽视了范围经济……。”
“等一下！”傅松抬手打断他，不解道：“范围经济是什么意思？不瞒你说，这个词我还是第一次听说。”
方竞存稍微组织了下语言，笑道：“如果从字面上理解，范围经济是由企业的势力范围而非规模带来的经济。不过我个人认为规模经济和范围经济并不是对立的，可以你中有我，我中有你。
比如我们集团也是存在范围经济的，最典型就是食品事业部。最初的时候，食品事业部只有寥寥几种产品，但后来随着产品线的扩大，产品系列越来越丰富，食品事业部的平均成本逐年下降。这是所谓的内部范围经济。”
傅松疑惑道：“我感觉跟规模经济差不多啊，都是通过生产规模的扩大，实现降低生产成本的目的。”
方竞存解释道：“还是有区别的。范围经济从本质上看是通过充分利用剩余和闲置资源，从改变供给这一层面来实现经济效益，重在整合资源，提高增长质量。规模经济是从需求这一层面来实现经济效益，重在市场需求，强化营销能力。”
傅松恍然大悟，笑道：“没想到这里面有这么多门道，不行啊，再不学习就真落伍了。老方，有时间你给集团的高层讲讲这方面的东西。”
方竞存道：“傅总，我随时都方便，您安排时间就是了。”
傅松道：“今年恐怕不行了，明年吧，明年春节后找个时间。”
方竞存道：“这样也好，我准备得能更充分一些。”
“对了，讲到哪了？哦，忽视了范围经济，你继续。”
“傅总，您刚才说过，担心集团业务铺得太大，胡子眉毛一把抓，却什么都没抓住，这种担心是有道理。
内地农业是典型的个体手工农业经济，不允许简单的规模经济效益，更多依赖的是范围经济效益。同时，这种生产模式也更适合于中国高人口压力的实际。
但手工农业仍然需要从生产到加工到销售的纵向一体化，而纵向一体化恰恰是我们远景集团的优势所在。”
傅松皱眉道：“你的意思是，我们要加强跟普通农户的合作？”
长期以来，他对国内的小农经济存在着两种截然不同的态度。
一方面，他本身对小农经济持中立的态度，既不支持，也不反对，眼看它起高楼，眼看它宴宾客，眼看它楼塌了。
另一方面，站在远景集团的角度，他对分散的小农经济只有一个态度——排斥，更确切地说，厌恶！
方竞存不是不知道傅松的想法，但他仍然坚持道：“傅总，跟规模庞大的手工农业相比，我们远景集团的生产规模只是沧海一粟。我非常理解您以我为主、自产自销的理念，但远景集团如果想做大做强，就不能自绝于手工农业之外。
相反，我们要积极地去拥抱手工农业，利用其范围经济效应，再加上我们的专业化和规模化优势，去引导、带动手工农业的发展，让手工农业成为远景集团肥沃的土壤，只有这样，远景集团才能更加茁壮地成长。”
见傅松沉默不语，方竞存委婉地提醒道：“傅总，纵观世界上诸多农业巨头，就没有一家是单打独斗的，几乎所有的农业托拉斯，都拼命地将触角下沉到底部，用它们的规模效应，将无数的农户、家庭农场、小型农业企业组织起来。
在打造和完善上下游产业链实行纵向一体化经营的同时，不断地横向扩张，联合一切可以联合的力量。”
傅松又思索了一会儿，道：“你说的这些我都赞同，我几乎被你说服了。但还有一个问题，小农经济，或者说分散的手工农业，如何保证它们的产品质量？农产品不是工业品，它关系到人们的生命健康安全，一点都马虎不得。”
方竞存语气坚定道：“没别的办法，只能通过不断完善监管机制，建立产品全生命周期质量追溯机制，源头预防，过程控制，末端把控。
而且不能指望政府，所以前期投入肯定很大，很可能产生这样那样的问题，但我们不能因噎废食，只要坚持下去，我们完全能够打造一道坚不可摧的护城河！”
方竞存听得很认真，一边听还一边偶尔在笔记本上随手写上一两个字，不多，直到傅松讲完，一页纸还没填满。
傅松端起茶杯喝了口茶，叹气道：“现在摆在我面前有两条路，一条是‘大而全’，一条是‘精而专’。当然，我希望能兼顾‘大而全’和‘精而专’，不过我知道这是不现实的。所以，这两条路该选哪一条，或者更侧重于哪一条路，需要给出你的意见和建议。”
方竞存沉吟了片刻，道：“傅总，我觉得您的这个问题可以分解成两个问题来讲。”
“哦？”傅松来了兴趣，“哪两个问题？”
他一直觉得只有一个问题，也就是“大而全”还是“精而专”的问题。
方竞存道：“第一个是关于效率的问题，如何构建更加高效、更具执行力、如臂使指的组织架构。集团自成立起到现在，一直实行的是横向的业务分工和纵向的决策分工。
前年，集团的组织架构做了一次较大程度的调整，剥离了很多跟主业不相关的业务，实现了组织架构的第一次大规模压缩。
在企业管理上有这么一种说法，组织架构的跨度影响精力，深度影响控制，精力和控制这两个方面如何取舍，也就表现在是“大而全”还“精而专”的道路选择上……。”
傅松不置可否道：“最近两年，国外一些企业提出了扁平化组织结构。扁平化组织结构增加了管理幅度，减少了管理层级，效率会提高不少。你觉得集团有没有可能、有没有必要尝试一下？”
方竞存很果断地道：“我觉得没必要。傅总，一个企业的组织架构虽然不是一成不变的，需要不断地调整和修正，但并不代表可以随意更改。
我这些年经常来内地考察，也走访了很多地方。内地的很多企业都在谈改革，但它们的改革给我一种感觉，就是为了改革而改革，而不知道为什么要改革，为什么要这么改革，以及改革后要实现什么目标。”
傅松笑道：“我明白你的意思，扁平化架构虽好，也有很多企业在尝试，但我们自己不能为了扁平化而扁平化。”
方竞存点点头道：“适合自己的就是最好的。而且扁平化组织架构对一个企业各方面都提出了非常高的要求。
比如，人员素质，甚至要求每个人都是各自领域的专家，没有足够高素质的人才，这种模式根本玩不转。
另外，扁平化组织架构要求企业从职责制的管理模式中脱离出来，建立网络化、虚拟化的组织，这对信息化的要求也非常高，需要以计算机和信息网络为基础和支撑。
以国内目前的条件来说，根本没有这个基础，如果非要强行上，结果很可能是hd学步。”
说到这，方竞存话锋一转：“当然，扁平化的组织架构是未来的一种趋势，我们可以提前做一些研究，在不影响集团运行的前提下，逐步向这种模式靠拢。”
傅松对他的回答还算满意，如果方竞存为了迎合自己说什么现在就应该搞扁平化，那么他就得仔细考虑一下，战略咨询部是不是该换个负责人了。
而且，傅松本身对国外那一套东西不怎么感冒，无论是扁平化还是金字塔型的组织架构，无论是纵向一体化经营模式还是横向一体化经营模式，无非是噱头而已。
一家企业难道只能用一种组织架构，为什么不能是两种甚至多种组织架构的混合体？为什么不能是纵向-横向一体化经营模式？
大杂烩怎么了？只要好用就行！
他非常赞同方竞存刚才的那句话，只要是适合自己的，无论多丑陋、多低级、多让人瞧不起，那么就是最好的！
而且方竞存的另外一句话也说到了傅松的心坎里，不能为了改革而改革。
最典型的就是后世的所谓“互联网+”。
互联网是好东西吗？总体来说是一种好东西。
但好东西就可以随便用吗？
结果这个概念提出来后，什么阿猫阿狗都往上蹭，只要冠上了“互联网+”，好像母鸡就变成了凤凰。
本来很多行业老老实实、按部就班地做自己擅长的事情就行了，非得随波逐流玩“互联网+”。
“互联网+褚橙”成功了，并不意味“互联网+柳桃”、“互联网+潘苹果”的成功。
还有那“互联网+丁氏猪”，至今也没见到“丁猪”跑。
玩的人多了，“互联网+”很快就变味变质，成为了骗子们的集中地。
玩得狠了，把自个儿折腾死的也不少。
比如，金融死皮赖脸贴上互联网，难道穿着件高科技马甲就不认识你了？
于是马某人跌落神坛，成为过街老鼠，人人喊打。
说到底，互联网就是工具，而真正的大杀器恰恰是“互联网+”后面的哪个“x”。
打铁还需自身硬，自己不硬气，别说“互联网+”了，就算是“量子+”、“火星+”、“银河系+”也是白瞎。
改革也一样，改革只是一种手段，一种工具，如果把改革当成了目的，那就是缘木求鱼，南辕北辙。
傅松对这一点一直都有清醒的认识，比如集团的信息化建设，他压根就不上心。
这绝对不是因为没条件，如果他下决心推动集团信息化，办法有的是，无非是原来由政府投资的网络基础设施，转而由他自己掏钱打造了，只要钱能解决的问题，就不是问题。
在他看来，信息化也只是一种手段，一种工具，如果不能提高集团的运行效率，不能wei集团创造更大的效益，就根本没必要搞什么信息化。
小范围内试点倒是可以，用来发现问题，积累经验，却没必要推广到全集团。
就拿沐城总部的信息化试点来说，效果不是一般的差，不仅没提高效率，反而增加了基层员工的工作量。
“那另外一个问题呢？”
方竞存低头扫了一眼笔记本，道：“第二个是关于竞争力的问题，确切地说，是集团主业，也就是农业这一块业务的竞争力。过去这些年，集团把主要精力放在了打造规模经济上，但却忽视了范围经济……。”
“等一下！”傅松抬手打断他，不解道：“范围经济是什么意思？不瞒你说，这个词我还是第一次听说。”
方竞存稍微组织了下语言，笑道：“如果从字面上理解，范围经济是由企业的势力范围而非规模带来的经济。不过我个人认为规模经济和范围经济并不是对立的，可以你中有我，我中有你。
比如我们集团也是存在范围经济的，最典型就是食品事业部。最初的时候，食品事业部只有寥寥几种产品，但后来随着产品线的扩大，产品系列越来越丰富，食品事业部的平均成本逐年下降。这是所谓的内部范围经济。”
傅松疑惑道：“我感觉跟规模经济差不多啊，都是通过生产规模的扩大，实现降低生产成本的目的。”
方竞存解释道：“还是有区别的。范围经济从本质上看是通过充分利用剩余和闲置资源，从改变供给这一层面来实现经济效益，重在整合资源，提高增长质量。规模经济是从需求这一层面来实现经济效益，重在市场需求，强化营销能力。”
傅松恍然大悟，笑道：“没想到这里面有这么多门道，不行啊，再不学习就真落伍了。老方，有时间你给集团的高层讲讲这方面的东西。”
方竞存道：“傅总，我随时都方便，您安排时间就是了。”
傅松道：“今年恐怕不行了，明年吧，明年春节后找个时间。”
方竞存道：“这样也好，我准备得能更充分一些。”
“对了，讲到哪了？哦，忽视了范围经济，你继续。”
“傅总，您刚才说过，担心集团业务铺得太大，胡子眉毛一把抓，却什么都没抓住，这种担心是有道理。
内地农业是典型的个体手工农业经济，不允许简单的规模经济效益，更多依赖的是范围经济效益。同时，这种生产模式也更适合于中国高人口压力的实际。
但手工农业仍然需要从生产到加工到销售的纵向一体化，而纵向一体化恰恰是我们远景集团的优势所在。”
傅松皱眉道：“你的意思是，我们要加强跟普通农户的合作？”
长期以来，他对国内的小农经济存在着两种截然不同的态度。
一方面，他本身对小农经济持中立的态度，既不支持，也不反对，眼看它起高楼，眼看它宴宾客，眼看它楼塌了。
另一方面，站在远景集团的角度，他对分散的小农经济只有一个态度——排斥，更确切地说，厌恶！
方竞存不是不知道傅松的想法，但他仍然坚持道：“傅总，跟规模庞大的手工农业相比，我们远景集团的生产规模只是沧海一粟。我非常理解您以我为主、自产自销的理念，但远景集团如果想做大做强，就不能自绝于手工农业之外。
相反，我们要积极地去拥抱手工农业，利用其范围经济效应，再加上我们的专业化和规模化优势，去引导、带动手工农业的发展，让手工农业成为远景集团肥沃的土壤，只有这样，远景集团才能更加茁壮地成长。”
见傅松沉默不语，方竞存委婉地提醒道：“傅总，纵观世界上诸多农业巨头，就没有一家是单打独斗的，几乎所有的农业托拉斯，都拼命地将触角下沉到底部，用它们的规模效应，将无数的农户、家庭农场、小型农业企业组织起来。
在打造和完善上下游产业链实行纵向一体化经营的同时，不断地横向扩张，联合一切可以联合的力量。”
傅松又思索了一会儿，道：“你说的这些我都赞同，我几乎被你说服了。但还有一个问题，小农经济，或者说分散的手工农业，如何保证它们的产品质量？农产品不是工业品，它关系到人们的生命健康安全，一点都马虎不得。”
方竞存语气坚定道：“没别的办法，只能通过不断完善监管机制，建立产品全生命周期质量追溯机制，源头预防，过程控制，末端把控。
而且不能指望政府，所以前期投入肯定很大，很可能产生这样那样的问题，但我们不能因噎废食，只要坚持下去，我们完全能够打造一道坚不可摧的护城河！”