招投标结束以后，政老师也是第一时间给我们打了电话，询问了一下情况，对于政老师来说业绩和罚款都是他的杀手锏。招投标罚款政策的制定，对于投标的成功率没有提高，彭林天天想着罚款的事情，导致在现场对答的时候发挥失常，比第三名少了1分。路大先丰整体的规模不大，本来还有50%的成功率，政老师为了增加到80%成功率，果断地颁布了罚款细则。彭林直接撂挑子不干了，做也罚款，不做也罚款，两头矛盾重重。政老师最擅长的是出昏招，站在自己的角度去考虑问题，做任何事情都是优先考虑自己的利润，员工管理上面把彭林拿捏的死死的。彭林经常调侃，刚出虎窝又进狼窝，整的就是老板天天出昏招的节奏。政老师得知投标没中标，直接把我和彭林叫到办公室，开启了批斗模式。阐述了这个工作可以赚多少钱，高薪资的工作我们俩没把握住机会，5000万业绩一年可以拿150万提成，150万提成的工作需要认真对待，听到政老师画饼，我和彭林直接翻白眼了。很多老板喜欢拿未知的薪资待遇去给员工规划薪资结构，给员工的感觉就是老板有毛病。曾经有一家公司，0社保0底薪招人也是拿提成说事情，告诉彭林赚50万可以分彭林40万，相当于月薪40万，为什么不给员工底薪和社保的原因，考虑到提成太高了，打税比较高，签了合伙人制度。很多人被画饼进去后，发现是一地鸡毛，好不容易成了一张单，各种克扣员工提成，到了员工手上也就不到1万。宣传的薪资待遇往往和现实拿的收入不能划等号，很多老板总觉得员工拿多了，还有甚至觉得底薪都不想给，只想马儿跑，草料最好不要吃。私人企业老板通常在利润分配上面，都是不愿意多分钱，总是惦记着自己的一亩三分地，辛勤耕耘的成果，都是一个人分享，员工总是不舍得给。甚至在社保公积金上面打主意，员工的社保都克扣的，签订的劳动合同是企业无需为员工缴纳社保，在企业发展的今天，还想着克扣员工的福利。企业在赚钱的同时，为了自己的利润最大化，从来都是牺牲员工的利益。
我和彭林本来工作量很多，再加上投标的事情忙的是脚不沾地。政老师从来不考虑员工做了多少事情，考虑的是自己的利益，投标中标这个事情都是有概率的，对于政老师来说必须让我们保证100%的成功率。政老师很多时候，都是拍着脑门去做决定，很多时候分行的单跟进了一半儿，跳过我们去跟进分行领导，搞的分行领导都很懵，搞不清楚到底对接我们哪一个同事。多方面的因素导致培训项目没有中标，到了最后责任是集中在我和彭林身上。作为项目的负责人有的时候自主权确实不多，政老师最喜欢在后面遥控指挥，很多决定都是错误的。很多时候培训老师排期错不开，责任也在我们这里，需要去和银行去解释。政老师的方针是不能得罪银行，又要把事情解决了。很多时候大部分的时间内耗在解决问题上面，经常都是反复的需要斟酌话术，回复一个微信信息都需要很长的时间。
中华银行山东分行这次的项目中标的培训公司都是和总行关系很好，虽然政老师也是中华银行的总教练，含金量这一块儿确实没有其他培训老师高。华康培训公司主打的就是外资银行开拓高净值客户的销售课程，政老师在高净值客户销售课程里面注重维护，资产配置，华康培训公司注重于客户的开拓，开拓客户对于中华银行山东分行来讲非常重要，重点任务也是在开拓客户上面，对公公司高净值客户很多，重要的是对公客户转化成对私客户，华康培训在公私业务上面积累了丰富经验，汇丰银行本来倾向于高净值客户的开拓，销售。国内银行在零售业务上面起步很晚，早期的存贷业务利润高，各大国内银行争先恐后的抢占信贷业务。房地产蓬勃发展的时候，银行放贷给房地产开发商的资金量很大，从中收获的利润非常高。随着经济下行，大家买房的热情下降，房地产市场经历了鼎盛到衰落，信贷业务利润急剧下降，各大银行开始重视零售业务的份额。
山东分行这次中标的培训公司大部分都有公私业务联动的培训经验，更多的是在这个领域取得了优秀的成绩。路大先丰公司更多的是在零售业务培训上面有优势，公私联动上面存在短板。山东分行的打分老师也是考虑到分行的需求，侧重于公私联动营销培训的公司。早期彭林也提过意见，政老师直接否决了彭林的意见，认为公私联动营销培训方案效果不大，还是优先零售培训方案。当时山东分行这边都讲了需要加上公私联动营销培训方案，领导这边更重视开拓对公企业里面的高净值客户，需要这一方面的营销培训方案，汇报给了政老师就没有受到重视。政老师最擅长的就是他觉得对的，就没有人可以去改变他的思维，总是一意孤行。
投标方案本来改动课程方案，出了罚款细则以后，彭林建议按照政老师原来的课程方案投标，之前有老同事改过方案，后面政老师发现了以后，直接罚款了500元。同事虽然中标了，改了培训课程方案，对于政老师来说，没有按照他的要求来工作，总之，就是不管成功失败，政老师就是找茬甩锅给项目负责人，通常新同事干不到10天就被开了，很多时候很多好的意见提出来给政老师也没用，政老师坚持原则，从来不考虑客户和员工的感受。山东分行竞标失败，黑锅就扣到了我和彭林头上，随即罚款2000元，政老师通常都是罚款来作为管理的手段，甩锅成了管理的结果。
我和彭林本来工作量很多，再加上投标的事情忙的是脚不沾地。政老师从来不考虑员工做了多少事情，考虑的是自己的利益，投标中标这个事情都是有概率的，对于政老师来说必须让我们保证100%的成功率。政老师很多时候，都是拍着脑门去做决定，很多时候分行的单跟进了一半儿，跳过我们去跟进分行领导，搞的分行领导都很懵，搞不清楚到底对接我们哪一个同事。多方面的因素导致培训项目没有中标，到了最后责任是集中在我和彭林身上。作为项目的负责人有的时候自主权确实不多，政老师最喜欢在后面遥控指挥，很多决定都是错误的。很多时候培训老师排期错不开，责任也在我们这里，需要去和银行去解释。政老师的方针是不能得罪银行，又要把事情解决了。很多时候大部分的时间内耗在解决问题上面，经常都是反复的需要斟酌话术，回复一个微信信息都需要很长的时间。
中华银行山东分行这次的项目中标的培训公司都是和总行关系很好，虽然政老师也是中华银行的总教练，含金量这一块儿确实没有其他培训老师高。华康培训公司主打的就是外资银行开拓高净值客户的销售课程，政老师在高净值客户销售课程里面注重维护，资产配置，华康培训公司注重于客户的开拓，开拓客户对于中华银行山东分行来讲非常重要，重点任务也是在开拓客户上面，对公公司高净值客户很多，重要的是对公客户转化成对私客户，华康培训在公私业务上面积累了丰富经验，汇丰银行本来倾向于高净值客户的开拓，销售。国内银行在零售业务上面起步很晚，早期的存贷业务利润高，各大国内银行争先恐后的抢占信贷业务。房地产蓬勃发展的时候，银行放贷给房地产开发商的资金量很大，从中收获的利润非常高。随着经济下行，大家买房的热情下降，房地产市场经历了鼎盛到衰落，信贷业务利润急剧下降，各大银行开始重视零售业务的份额。
山东分行这次中标的培训公司大部分都有公私业务联动的培训经验，更多的是在这个领域取得了优秀的成绩。路大先丰公司更多的是在零售业务培训上面有优势，公私联动上面存在短板。山东分行的打分老师也是考虑到分行的需求，侧重于公私联动营销培训的公司。早期彭林也提过意见，政老师直接否决了彭林的意见，认为公私联动营销培训方案效果不大，还是优先零售培训方案。当时山东分行这边都讲了需要加上公私联动营销培训方案，领导这边更重视开拓对公企业里面的高净值客户，需要这一方面的营销培训方案，汇报给了政老师就没有受到重视。政老师最擅长的就是他觉得对的，就没有人可以去改变他的思维，总是一意孤行。
投标方案本来改动课程方案，出了罚款细则以后，彭林建议按照政老师原来的课程方案投标，之前有老同事改过方案，后面政老师发现了以后，直接罚款了500元。同事虽然中标了，改了培训课程方案，对于政老师来说，没有按照他的要求来工作，总之，就是不管成功失败，政老师就是找茬甩锅给项目负责人，通常新同事干不到10天就被开了，很多时候很多好的意见提出来给政老师也没用，政老师坚持原则，从来不考虑客户和员工的感受。山东分行竞标失败，黑锅就扣到了我和彭林头上，随即罚款2000元，政老师通常都是罚款来作为管理的手段，甩锅成了管理的结果。