1871年，德国工程师卡尔·本茨创立了奔驰公司，准备制造汽车。然而大部分的创业都不是一帆风顺，奔驰公司运营的相当的艰难，他的未婚妻贝塔·英格甚至卖掉了自己的嫁妆，支持她丈夫卡尔本茨的创业。可是奔驰公司的经营还是非常惨淡的，公司的铸造车间和机械制造车间只能靠抵押工具来运营。这时，小克虏伯的秘书爱娃·亚当丝小姐，找到了卡尔·本茨，小克虏伯成为了奔驰公司的投资商。有了克虏伯的资金支持，汽车公司才得以发展下去。
1886年，?卡尔·奔茨为其发明的机动车申请了专利。火花点火、水冷循环、钢管车架、钢板弹簧悬架、后轮驱动前轮转向和制动手把等，该有的都有了，几乎跟后世汽车一模一样。汽车公司终于成功！
多年前和卡尔·奔茨在同一工厂的工程师戴姆勒，也在研究汽车，他在1885年几乎与卡尔·奔茨同时制成了汽油发动机，并制成了四轮载货汽车。威廉·迈巴赫作为戴姆勒公司的技术主管，也参与了汽车研发，并有多项专利。
小克虏伯的助理——爱娃·亚当丝小姐分别约谈了威廉·迈巴赫和戴姆勒之后，小克虏伯出资并购了戴姆勒的汽车公司。克虏伯汽车公司的业务划要分为三大块：人员乘用汽车、商务汽车和载货汽车，商务汽车事业部由卡尔·本茨负责；载货汽车事业部由戴姆勒负责；人员乘用汽车事业部由威廉·迈巴赫负责。
以前人们的陆上交通工具主要是马车，或者是由蒸汽机牵引的火车。马车有个问题，就是要伺候马，马的饲料、马住的地方、马的挽具、马瘟的防控，都比较麻烦。汽车就方便很多，加点儿油就能跑起来。而且随着技术的进步，汽车可以跑得更快、拉更多的货物，而马的能力基本上定型了，汽车未来的发展前景不可限量。
由于德国工程师尼古拉斯·奥托在1866年发明了立式四冲程内燃机，并在1876年发明了活塞式四冲程内燃机（卡尔·本茨、戴姆勒、威廉·迈巴赫都在奥拓的工厂干过）。在这个年代，世界上有很多人不约而同的都试着在三轮车或者四轮车上安装发动机，所以有很多人都在制造汽车。
但是这些各式各样的汽车都有一个通病，在行使中经常出故障，就是容易坏！一会儿轮胎坏了，一会儿刹车又失灵了，再过一会儿发动机打不着火，总之各种各样的毛病层出不穷。而人们解决问题的办法是——头痛医头，脚痛医脚，出了问题再来改正。但是汽车是一个新事物，汽车的零部件随着功能的增加，也在快速增加。比如今天增加一块挡风玻璃，明天就增加一个雨刷，老问题还没解决好，新的问题又出现了。
小克虏伯的汽车公司每天都会收到许多投诉，烦不胜烦。为了解决这一矛盾，小克虏伯终于开了一个大招——产品质量先期策划！
产品：汽车算是产品，汽车的零部件也是产品。
质量就不多说了，大家都明白。
先期：也就是说，在制造产品之前，甚至在设计产品之前。
策划：规划、预想。
产品质量先期策划：在设计、制造产品之前，就把可能出现的问题估计到，从而提前做出规划。而不是等问题出现了，再来弥补。
做产品质量先期策划有一个好处，就是避免了后期的更改。比如说：你要做一个汽车零件，做某些零件需要先做模具，做好模具之后才能生产零件。但是零件做好之后，客户在使用中发现这个零件有问题，那就必须重新修改零件。可是你要重新修改零件，先前做的那套模具就只能报废。而且有可能不止报废一套模具，因为你还要修改跟这个零件相关的零件，那损失就大了。
所以，“产品质量先期策划”要求大家把产品可能会出现的问题先想好。这里有人会问：我怎么知道产品将来会出现什么问题？
一个人不知道没关系，全员参与是克虏伯的传统，汽车公司成立了“产品质量先期策划”小组，由各部门抽调人员共同组成。假如需要生产一个新产品，“产品质量先期策划”小组在生产这个产品之前就会介入，甚至在设计这个新产品之前就会介入。也就是说，你刚刚提出这个新产品的概念，“产品质量先期策划”小组就开始论证：你要做的这个新产品到底会出现什么问题。
论证阶段之后，就是产品设计阶段，克虏伯汽车公司要求设计人员事先想出：新产品各种出问题的情况，并对会出现的问题进行分析。大家把这种预先分析问题的办法叫做“犯错模型及其分析”。
比如你要设计一颗螺丝，当出现“螺丝的硬度不够”这种出错情况（犯错模型）时，螺丝头会被打花（犯错的后果），今后可能很难把螺丝取下来（这个后果的影响）。要避免出现这种问题，设计师可以选用更硬的材料（解决办法）。
这种（犯错模型）——（犯错的后果）——（犯错后果的影响）——（解决办法）就是“犯错模型及其分析”。这样一来，很多问题在设计阶段就可以避免。
克虏伯汽车公司采用“犯错模型及其分析”之后，产品质量问题大幅度下降，在行业中的口碑直线上升，越来越多的客户选择克虏伯汽车，克虏伯汽车成为市场上销量最大的汽车。人们愿意出更高的价格购买克虏伯汽车，而其他品牌只能以低价销售，苦苦挣扎在生存线上。克虏伯汽车不光在德国和欧洲的销量越来越大，凭着“克虏伯”的品牌效应，克虏伯汽车在美国也卖得很好。
美国正处于经济飞速发展之中，汽车的需求量很快就超过了欧洲。克虏伯在德国造车，然后再用轮船跨洋运输，不仅成本高，而且费时。于是，小克虏伯在美国克虏伯钢铁厂不远处建了一个新的汽车厂，以应对美国日益增长的汽车需求。新的工厂的规划从?原材料进货仓库——生产制造车间——成品出货区，每一块区域完成一步工作，而下一步工作区域就建在这块工作区域的后面。汽车从原材料开始，每经过一个工作区域，就被组装上相应的零部件，到了最后一个区域，汽车组装完成。经过一块区域，工作完成一步，小克虏伯称流水线生产方式。
这种流水线生产方式一经问世，就会自动迫使工作的员工加快速度。因为只要你慢一点儿，完成上一步生产的零部件，就会在你的工作区域堆积起来，迫使你加快速度完成你的工作，让零部件流到下一个工作区域。
由于每个岗位的工人，只是重复完成同一种工作，熟能生巧后，会越做越快。以前的汽车工厂都是作坊样式的，由一个老师傅带着一批人组装一台汽车。老师傅指挥大家从头装到尾，制造完一辆汽车再制造下一辆汽车。一个汽车厂一般有一两个经验丰富的老师傅，其他人负责打下手、帮忙递工具、跑腿拿零部件，其实主要干活的就一两个人。
而流水线生产方式不同于手工作坊，因为流水线上的员工长期重复做同一种工作，所以每个员工都比老师傅做得还快。而且，每个生产岗位上的员工，都在不停歇的生产，就相当于好多个老师傅同时在制造一辆车（工作区域划分开，所以相互之间不会影响），生产效率大大提升。原来一个老师傅带着一群人，一天组装一辆汽车，就算很快，现在从生产原材料进入生产线，到一辆完整的汽车下线只要九十分钟，生产效率提高了好多倍！而且克虏伯的生产流水线平均三分钟，就有一辆汽车从流水线组装完成。
生产效率的提升，不仅带来成本的降低，而且极大地增加了产能，克虏伯汽车的交付量成几何倍数增长，迅速的抢占了汽车市场。而且，流水线生产方式催生出了一门新的学科——过程管理。
最开始的时候，只是很多人喜欢把工作快速完成，这样一来可以在下一批工作任务来之前休息一会儿。后来逐渐演化成，不同工作区域（不同工序）的工作竞赛，车间主管也愿意为获胜的岗位付出一些小奖励（比如吃饭的时候，加餐一根火腿）。为了赢得比赛，员工们开始想办法提升速度。最常用的一种办法是：把工具和零部件摆放整齐。
有人说：这算是什么办法？但其实大家经过计时发现，很多员工花在找工具上面的时间，比干活的时间还多。把工具摆放整齐后，大家干活的速度明显提升了。接着人们发现，把工具放在方便取用的地方，分类排好，可以进一步提升工作效率。于是，大家开始设计工位，工具的摆放、零部件的摆放，都设计为取用方便、整理方便。而生产所用的零部件，由专人推着小车运到各个工位，连取用零部件的时间都节省下来。
克虏伯工厂计算各岗位的绩效时，只计算合格品的数量（不良品当然不能计入）。在同样的时间内，生产的不良品多了，合格品的数量自然就减少了。于是，员工们都在尽量提升合格率。比如：你要扭紧一颗螺丝，用的力小了，就扭不紧；用的力大了，有可能把螺丝扭断。只有在合理的扭力范围内，才能把螺丝扭紧又不至于扭断。
这时，工艺、设计人员就参与了进来。他们对每一步工序进行优化，让工人们可以做得更快，而且又不会出错，甚至对每一步工序进行“犯错模型及其分析”。
克虏伯汽车公司最初，只是在设计新产品时进行“犯错模型及其分析”，现在又对生产制造过程进行“犯错模型及其分析”。
为了区别二者，在设计新产品时进行的“犯错模型及其分析”被称作“设计犯错模型及其分析”，而在生产制造过程进行的“犯错模型及其分析”被称作?“制造过程犯错模型及其分析”。
经过一系列的改良，克虏伯汽车（人员乘用汽车、商务汽车和载货汽车）全面垄断市场，成为行业寡头！
1886年，?卡尔·奔茨为其发明的机动车申请了专利。火花点火、水冷循环、钢管车架、钢板弹簧悬架、后轮驱动前轮转向和制动手把等，该有的都有了，几乎跟后世汽车一模一样。汽车公司终于成功！
多年前和卡尔·奔茨在同一工厂的工程师戴姆勒，也在研究汽车，他在1885年几乎与卡尔·奔茨同时制成了汽油发动机，并制成了四轮载货汽车。威廉·迈巴赫作为戴姆勒公司的技术主管，也参与了汽车研发，并有多项专利。
小克虏伯的助理——爱娃·亚当丝小姐分别约谈了威廉·迈巴赫和戴姆勒之后，小克虏伯出资并购了戴姆勒的汽车公司。克虏伯汽车公司的业务划要分为三大块：人员乘用汽车、商务汽车和载货汽车，商务汽车事业部由卡尔·本茨负责；载货汽车事业部由戴姆勒负责；人员乘用汽车事业部由威廉·迈巴赫负责。
以前人们的陆上交通工具主要是马车，或者是由蒸汽机牵引的火车。马车有个问题，就是要伺候马，马的饲料、马住的地方、马的挽具、马瘟的防控，都比较麻烦。汽车就方便很多，加点儿油就能跑起来。而且随着技术的进步，汽车可以跑得更快、拉更多的货物，而马的能力基本上定型了，汽车未来的发展前景不可限量。
由于德国工程师尼古拉斯·奥托在1866年发明了立式四冲程内燃机，并在1876年发明了活塞式四冲程内燃机（卡尔·本茨、戴姆勒、威廉·迈巴赫都在奥拓的工厂干过）。在这个年代，世界上有很多人不约而同的都试着在三轮车或者四轮车上安装发动机，所以有很多人都在制造汽车。
但是这些各式各样的汽车都有一个通病，在行使中经常出故障，就是容易坏！一会儿轮胎坏了，一会儿刹车又失灵了，再过一会儿发动机打不着火，总之各种各样的毛病层出不穷。而人们解决问题的办法是——头痛医头，脚痛医脚，出了问题再来改正。但是汽车是一个新事物，汽车的零部件随着功能的增加，也在快速增加。比如今天增加一块挡风玻璃，明天就增加一个雨刷，老问题还没解决好，新的问题又出现了。
小克虏伯的汽车公司每天都会收到许多投诉，烦不胜烦。为了解决这一矛盾，小克虏伯终于开了一个大招——产品质量先期策划！
产品：汽车算是产品，汽车的零部件也是产品。
质量就不多说了，大家都明白。
先期：也就是说，在制造产品之前，甚至在设计产品之前。
策划：规划、预想。
产品质量先期策划：在设计、制造产品之前，就把可能出现的问题估计到，从而提前做出规划。而不是等问题出现了，再来弥补。
做产品质量先期策划有一个好处，就是避免了后期的更改。比如说：你要做一个汽车零件，做某些零件需要先做模具，做好模具之后才能生产零件。但是零件做好之后，客户在使用中发现这个零件有问题，那就必须重新修改零件。可是你要重新修改零件，先前做的那套模具就只能报废。而且有可能不止报废一套模具，因为你还要修改跟这个零件相关的零件，那损失就大了。
所以，“产品质量先期策划”要求大家把产品可能会出现的问题先想好。这里有人会问：我怎么知道产品将来会出现什么问题？
一个人不知道没关系，全员参与是克虏伯的传统，汽车公司成立了“产品质量先期策划”小组，由各部门抽调人员共同组成。假如需要生产一个新产品，“产品质量先期策划”小组在生产这个产品之前就会介入，甚至在设计这个新产品之前就会介入。也就是说，你刚刚提出这个新产品的概念，“产品质量先期策划”小组就开始论证：你要做的这个新产品到底会出现什么问题。
论证阶段之后，就是产品设计阶段，克虏伯汽车公司要求设计人员事先想出：新产品各种出问题的情况，并对会出现的问题进行分析。大家把这种预先分析问题的办法叫做“犯错模型及其分析”。
比如你要设计一颗螺丝，当出现“螺丝的硬度不够”这种出错情况（犯错模型）时，螺丝头会被打花（犯错的后果），今后可能很难把螺丝取下来（这个后果的影响）。要避免出现这种问题，设计师可以选用更硬的材料（解决办法）。
这种（犯错模型）——（犯错的后果）——（犯错后果的影响）——（解决办法）就是“犯错模型及其分析”。这样一来，很多问题在设计阶段就可以避免。
克虏伯汽车公司采用“犯错模型及其分析”之后，产品质量问题大幅度下降，在行业中的口碑直线上升，越来越多的客户选择克虏伯汽车，克虏伯汽车成为市场上销量最大的汽车。人们愿意出更高的价格购买克虏伯汽车，而其他品牌只能以低价销售，苦苦挣扎在生存线上。克虏伯汽车不光在德国和欧洲的销量越来越大，凭着“克虏伯”的品牌效应，克虏伯汽车在美国也卖得很好。
美国正处于经济飞速发展之中，汽车的需求量很快就超过了欧洲。克虏伯在德国造车，然后再用轮船跨洋运输，不仅成本高，而且费时。于是，小克虏伯在美国克虏伯钢铁厂不远处建了一个新的汽车厂，以应对美国日益增长的汽车需求。新的工厂的规划从?原材料进货仓库——生产制造车间——成品出货区，每一块区域完成一步工作，而下一步工作区域就建在这块工作区域的后面。汽车从原材料开始，每经过一个工作区域，就被组装上相应的零部件，到了最后一个区域，汽车组装完成。经过一块区域，工作完成一步，小克虏伯称流水线生产方式。
这种流水线生产方式一经问世，就会自动迫使工作的员工加快速度。因为只要你慢一点儿，完成上一步生产的零部件，就会在你的工作区域堆积起来，迫使你加快速度完成你的工作，让零部件流到下一个工作区域。
由于每个岗位的工人，只是重复完成同一种工作，熟能生巧后，会越做越快。以前的汽车工厂都是作坊样式的，由一个老师傅带着一批人组装一台汽车。老师傅指挥大家从头装到尾，制造完一辆汽车再制造下一辆汽车。一个汽车厂一般有一两个经验丰富的老师傅，其他人负责打下手、帮忙递工具、跑腿拿零部件，其实主要干活的就一两个人。
而流水线生产方式不同于手工作坊，因为流水线上的员工长期重复做同一种工作，所以每个员工都比老师傅做得还快。而且，每个生产岗位上的员工，都在不停歇的生产，就相当于好多个老师傅同时在制造一辆车（工作区域划分开，所以相互之间不会影响），生产效率大大提升。原来一个老师傅带着一群人，一天组装一辆汽车，就算很快，现在从生产原材料进入生产线，到一辆完整的汽车下线只要九十分钟，生产效率提高了好多倍！而且克虏伯的生产流水线平均三分钟，就有一辆汽车从流水线组装完成。
生产效率的提升，不仅带来成本的降低，而且极大地增加了产能，克虏伯汽车的交付量成几何倍数增长，迅速的抢占了汽车市场。而且，流水线生产方式催生出了一门新的学科——过程管理。
最开始的时候，只是很多人喜欢把工作快速完成，这样一来可以在下一批工作任务来之前休息一会儿。后来逐渐演化成，不同工作区域（不同工序）的工作竞赛，车间主管也愿意为获胜的岗位付出一些小奖励（比如吃饭的时候，加餐一根火腿）。为了赢得比赛，员工们开始想办法提升速度。最常用的一种办法是：把工具和零部件摆放整齐。
有人说：这算是什么办法？但其实大家经过计时发现，很多员工花在找工具上面的时间，比干活的时间还多。把工具摆放整齐后，大家干活的速度明显提升了。接着人们发现，把工具放在方便取用的地方，分类排好，可以进一步提升工作效率。于是，大家开始设计工位，工具的摆放、零部件的摆放，都设计为取用方便、整理方便。而生产所用的零部件，由专人推着小车运到各个工位，连取用零部件的时间都节省下来。
克虏伯工厂计算各岗位的绩效时，只计算合格品的数量（不良品当然不能计入）。在同样的时间内，生产的不良品多了，合格品的数量自然就减少了。于是，员工们都在尽量提升合格率。比如：你要扭紧一颗螺丝，用的力小了，就扭不紧；用的力大了，有可能把螺丝扭断。只有在合理的扭力范围内，才能把螺丝扭紧又不至于扭断。
这时，工艺、设计人员就参与了进来。他们对每一步工序进行优化，让工人们可以做得更快，而且又不会出错，甚至对每一步工序进行“犯错模型及其分析”。
克虏伯汽车公司最初，只是在设计新产品时进行“犯错模型及其分析”，现在又对生产制造过程进行“犯错模型及其分析”。
为了区别二者，在设计新产品时进行的“犯错模型及其分析”被称作“设计犯错模型及其分析”，而在生产制造过程进行的“犯错模型及其分析”被称作?“制造过程犯错模型及其分析”。
经过一系列的改良，克虏伯汽车（人员乘用汽车、商务汽车和载货汽车）全面垄断市场，成为行业寡头！