“我们的各项待遇，福利都比其他企业好，职员留下来的比例应该很高。”谢武进说道。
“我们的整体待遇的确比人家好，但我已经说了，别的企业不需要挖走你一票人，只需要少数几个精锐。这家企业挖几个，那家企业挖几个，你能挽留多少人？人家为了几个精锐，可以付出的代价远比你高，而我们要稳住的却是数千人，这是不对等的竞争。如果你想把希望寄托于职员的道德水准，我觉得还是省省心吧，这年头最不靠谱的就是道德水准。”夏乘好不留情地道。
他说的这么直白，大家的面子都不太好看。
当着董事长的面说职员的道德水准不靠谱，杭雨该怎么想？
“分情况，我认为硬件部门跟软件部门还是有区别的，我们很讲究技术积累。而且搞硬件研发需要巨量投入，他们去了别的小企业，根本没有发挥的余地。国内做类似产品的企业比较少，少数几家企业，待遇基本都不如我们。”谢武进说道。
他这么一说其他人顿时不乐意了，因为其他人都是软件部门的。
谢武进为了保住硬件部门的待遇，退而求其次，却失去了其他人的支持。
“区别多少有一点，但是软件技术和硬件技术还是有一些共同点的，基层岗位可以大量使用新职员，技术比较复杂的岗位需要经验丰富的老职员。”红艳说道。
其他技术管理也是这么认为的，谢武进想区分硬件部门和软件部门的待遇，杭雨认为还是有一定道理，因为硬件部门对技术人员的素质要求的确比较高，
正如谢武进所说，中国做芯片内存，液晶屏的企业很少，国企一般也不会到民营企业挖墙脚，因为体制内的科研人员，某种程度上来说是有点多了，
所以在体制内搞科研的博士，硕士生，待遇还很低。
而民营企业基本找不到做这种高端产品的，上百亿的投入，那些金主宁愿把钱投入到共享单车这种项目里，因为这种项目的利益是可以看得到的。
但是区分待遇不代表要厚待硬件部门，更不能委屈了软件部门，区分待遇不是区别待遇，根据两个部门的特性，针对性的改进两个部门的管理方式。.
“待遇的问题大家不用担心，我们是一家互联网企业，软件才是我们的主要业务，所以无论如何我也不会委屈了软件部门。不过谢总说的也有道理，一味的优待技术人员，先不说这种管理方式是否最好？对我们公司的确造成了很大的负担、仅仅是做液晶屏就消耗了我们大量的资金，接下来几年时间，我们还要把资金转移到芯片和内存产业，这两个项目比液晶屏更加烧钱。液晶屏现在已经有一定的成果了，我不会减少投入，因为我们要继续保持液晶屏技术的领先，但是我希望，资金的使用效率能提高。”杭雨说道。
“虽然我们的技术公司发展时间只有几年时间，但是基本的研发环境已经定型了，猛的改成华为那种环境，我怕大家一时间很难接受。”付磊说道。
“长痛不如短痛，早点改对大家都有好处。”夏乘说道。
“话是这么说，也要考虑到大家的接受能力，现在正处于研发关键期，无论软件还是硬件技术，一旦出现研究断层，哪怕只有几个月或者半年时间，都会对我们的技术战略发展造成极大的影响。现在技术发展那么快，我们拖几个月时间，可能就会被人追上。”付磊觉得夏乘稍微偏激了一些。
“技术部门的改革不能太激烈，就算要改也要慢慢来，潜移默化的改，在不影响正常运营的情况下改。像其他部门那种大整顿的方式，我是不认可的。”洪堰说道。
“除了改革方式，我觉得狼性文化这个东西不一定适合我们公司，你搞狼性文化，首先得有一匹头狼吧。任正非就是一匹头狼，但我们董事长好像......我不是说董事长不如任正非，我觉得董事长就像一头老虎。”苏心缘说道。
其实杭雨并不像老老虎，苏心源这句话有点拍马屁的嫌疑。
杭雨满不在乎的笑了笑，说道：“你们不用拿我打趣，我是狼是虎不重要，我既不会放弃之前的策略，也不会完全模仿华为。去其糟粕取其精华是我一贯的学习方式，这样吧，我们也制定一个淘汰率，每年固定淘汰一些滥竽充数的研究人员。”
制定淘汰率的管理方式是美国500强的大公司，过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。
这种管理法首创于通用电器总裁杰克·韦尔奇，基本思路是“评级和去渣”，用“年额度”来对员工作评估，分出好中坏三等。
这三等的百分比因公司而异，在通用电器是20%-70%-10%。
20%是优胜员工，10%属于会被淘汰的渣渣。
在华为这种绩效考核被称为自然淘汰，5%被淘汰。
但实际上清理5%-10%淘汰率只是一个起点，是在公司部门运行正常的情况下的做法。在经济环境险恶时，许多公司裁掉的人数远多于这个百分比。
另一个“活力曲线”管理粉丝是全球最大网店亚马逊，该企业内部员工之间的恶性竞争，为了创新和完成额度同事间关系恶劣，业绩竞争变成你死我活的零和游戏，可以用“人吃人”来形容。
“人吃人”的结果是人才流失，因为一旦落进垫底的差评类，唯一的出路是下岗走人，连调动到其他部门，换一个岗位的机会都没有。
每年部门经理必须完成某个百分比的淘汰率的额度，常常为了填满这个额度，部门出于自保本部门的优质人才，就得选择一个替罪羊来受难。
这种选一个替罪羊来完成淘汰额度的办法，亚马逊内部被称作“礼貌地把人推下车”，这是亚马逊零售部门的管理毒瘤。
这个强制淘汰机制下，亚马逊失去了好多人才，以至于硅谷的其他公司比如“脸书”，直接在西雅图开了办公室，接纳亚马逊内部恶性竞争淘汰下来的人才。
“活力曲线”的人事管理理念一方面因为激发员工的生产力而大热，被广泛采用，同时也一直受到管理咨询界质疑，反对者把它叫做“强迫排名”。
“强迫排名”道出这种管理理念的真谛：对员工强制性分出好中差三个等级，分红，去留，升迁与此挂钩，等于是企业管理中的法家思想。
如果过度强调员工考评排名和排名后的淘汰，可能会在引发员工间的恶性竞争，什么合作精神，为同僚作利益牺牲想都不要想。
“我们的整体待遇的确比人家好，但我已经说了，别的企业不需要挖走你一票人，只需要少数几个精锐。这家企业挖几个，那家企业挖几个，你能挽留多少人？人家为了几个精锐，可以付出的代价远比你高，而我们要稳住的却是数千人，这是不对等的竞争。如果你想把希望寄托于职员的道德水准，我觉得还是省省心吧，这年头最不靠谱的就是道德水准。”夏乘好不留情地道。
他说的这么直白，大家的面子都不太好看。
当着董事长的面说职员的道德水准不靠谱，杭雨该怎么想？
“分情况，我认为硬件部门跟软件部门还是有区别的，我们很讲究技术积累。而且搞硬件研发需要巨量投入，他们去了别的小企业，根本没有发挥的余地。国内做类似产品的企业比较少，少数几家企业，待遇基本都不如我们。”谢武进说道。
他这么一说其他人顿时不乐意了，因为其他人都是软件部门的。
谢武进为了保住硬件部门的待遇，退而求其次，却失去了其他人的支持。
“区别多少有一点，但是软件技术和硬件技术还是有一些共同点的，基层岗位可以大量使用新职员，技术比较复杂的岗位需要经验丰富的老职员。”红艳说道。
其他技术管理也是这么认为的，谢武进想区分硬件部门和软件部门的待遇，杭雨认为还是有一定道理，因为硬件部门对技术人员的素质要求的确比较高，
正如谢武进所说，中国做芯片内存，液晶屏的企业很少，国企一般也不会到民营企业挖墙脚，因为体制内的科研人员，某种程度上来说是有点多了，
所以在体制内搞科研的博士，硕士生，待遇还很低。
而民营企业基本找不到做这种高端产品的，上百亿的投入，那些金主宁愿把钱投入到共享单车这种项目里，因为这种项目的利益是可以看得到的。
但是区分待遇不代表要厚待硬件部门，更不能委屈了软件部门，区分待遇不是区别待遇，根据两个部门的特性，针对性的改进两个部门的管理方式。.
“待遇的问题大家不用担心，我们是一家互联网企业，软件才是我们的主要业务，所以无论如何我也不会委屈了软件部门。不过谢总说的也有道理，一味的优待技术人员，先不说这种管理方式是否最好？对我们公司的确造成了很大的负担、仅仅是做液晶屏就消耗了我们大量的资金，接下来几年时间，我们还要把资金转移到芯片和内存产业，这两个项目比液晶屏更加烧钱。液晶屏现在已经有一定的成果了，我不会减少投入，因为我们要继续保持液晶屏技术的领先，但是我希望，资金的使用效率能提高。”杭雨说道。
“虽然我们的技术公司发展时间只有几年时间，但是基本的研发环境已经定型了，猛的改成华为那种环境，我怕大家一时间很难接受。”付磊说道。
“长痛不如短痛，早点改对大家都有好处。”夏乘说道。
“话是这么说，也要考虑到大家的接受能力，现在正处于研发关键期，无论软件还是硬件技术，一旦出现研究断层，哪怕只有几个月或者半年时间，都会对我们的技术战略发展造成极大的影响。现在技术发展那么快，我们拖几个月时间，可能就会被人追上。”付磊觉得夏乘稍微偏激了一些。
“技术部门的改革不能太激烈，就算要改也要慢慢来，潜移默化的改，在不影响正常运营的情况下改。像其他部门那种大整顿的方式，我是不认可的。”洪堰说道。
“除了改革方式，我觉得狼性文化这个东西不一定适合我们公司，你搞狼性文化，首先得有一匹头狼吧。任正非就是一匹头狼，但我们董事长好像......我不是说董事长不如任正非，我觉得董事长就像一头老虎。”苏心缘说道。
其实杭雨并不像老老虎，苏心源这句话有点拍马屁的嫌疑。
杭雨满不在乎的笑了笑，说道：“你们不用拿我打趣，我是狼是虎不重要，我既不会放弃之前的策略，也不会完全模仿华为。去其糟粕取其精华是我一贯的学习方式，这样吧，我们也制定一个淘汰率，每年固定淘汰一些滥竽充数的研究人员。”
制定淘汰率的管理方式是美国500强的大公司，过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。
这种管理法首创于通用电器总裁杰克·韦尔奇，基本思路是“评级和去渣”，用“年额度”来对员工作评估，分出好中坏三等。
这三等的百分比因公司而异，在通用电器是20%-70%-10%。
20%是优胜员工，10%属于会被淘汰的渣渣。
在华为这种绩效考核被称为自然淘汰，5%被淘汰。
但实际上清理5%-10%淘汰率只是一个起点，是在公司部门运行正常的情况下的做法。在经济环境险恶时，许多公司裁掉的人数远多于这个百分比。
另一个“活力曲线”管理粉丝是全球最大网店亚马逊，该企业内部员工之间的恶性竞争，为了创新和完成额度同事间关系恶劣，业绩竞争变成你死我活的零和游戏，可以用“人吃人”来形容。
“人吃人”的结果是人才流失，因为一旦落进垫底的差评类，唯一的出路是下岗走人，连调动到其他部门，换一个岗位的机会都没有。
每年部门经理必须完成某个百分比的淘汰率的额度，常常为了填满这个额度，部门出于自保本部门的优质人才，就得选择一个替罪羊来受难。
这种选一个替罪羊来完成淘汰额度的办法，亚马逊内部被称作“礼貌地把人推下车”，这是亚马逊零售部门的管理毒瘤。
这个强制淘汰机制下，亚马逊失去了好多人才，以至于硅谷的其他公司比如“脸书”，直接在西雅图开了办公室，接纳亚马逊内部恶性竞争淘汰下来的人才。
“活力曲线”的人事管理理念一方面因为激发员工的生产力而大热，被广泛采用，同时也一直受到管理咨询界质疑，反对者把它叫做“强迫排名”。
“强迫排名”道出这种管理理念的真谛：对员工强制性分出好中差三个等级，分红，去留，升迁与此挂钩，等于是企业管理中的法家思想。
如果过度强调员工考评排名和排名后的淘汰，可能会在引发员工间的恶性竞争，什么合作精神，为同僚作利益牺牲想都不要想。