其实张宣宁也问过大哥张宣淞，从业务互补性来说，嘉谷与永惠超市无疑是天作之合，他为什么会更倾向于与众盛资本合作呢？
张宣淞当时是以众盛资本能更好地辅助永惠超市上市这一理由说服了张宣宁。
其实不然。
作为同省企业，难道他看不出嘉谷的崛起之势吗？
但张宣淞担心的，偏偏就是这一点。
嘉谷粮油奋起反抗家乐福时，他一度为嘉谷叫好；但随后嘉谷接触了己方并表示有意入股永惠超市加深合作时，他反而冷静了下来。
如果是一般的农产品供应合作，他当然求之不得。但涉及到入股，他就不得不多想了。
与嘉谷合作，固然能在农产品供应链上得到极大的补强；但嘉谷对永惠超市碾压性的实力优势，令张宣淞极为担心永惠超市会沦为嘉谷的附庸，甚至是被嘉谷吞并。
众盛资本虽然在资本实力上同样是永惠超市不可比拟的存在，但资本只是资本，任何时候，把钱变成一项产业，尤其是一项在某行业内拥有一定优势和根基，可以陆续有产出的产业，都并不那么容易的。
张宣淞有信心在众盛资本入股后把控好局势，但面对同样是做实业且涉及领域多有重合的嘉谷集团则毫无把握。
但现在，嘉谷的董事长亲自前来，且显然已经说服了股份出让的潘华，来者不善啊！
既要考虑到以后的合作不能将关系弄僵了，又要婉转拒绝嘉谷的入股，真的是头痛。
张宣淞不由得叹了一口气。
……
虽然各有心思，但齐政和张宣淞的第一次见面很是平和，甚至称得上是相谈甚欢。
张宣淞固然感叹齐政的年轻有为，齐政也略带钦佩地看着眼前的这个身形不高的男人。
进入21世纪，新旧交织，零售在中国变得空前复杂与多样，但也充满着前所未有的想象力和机会。从04年到08年，有三年的内地首富出自零售业，即可见一斑。
张宣淞领导的永惠超市，是国内零售业的一个标杆。
电商时代来临后，外资零售巨头们转型电商均以不同程度失败告终。其中，家乐福、沃尔玛等期望从电商的短板生鲜上突破，但不幸的是，永惠超市已成气候，没有给家乐福们留下任何市场空隙。
而且，让巨头们后背发凉的是，生鲜损耗高历来是超市经营者心头之痛，而永惠超市把它做到业内最低，仅略超2%，仅此一点就宣告家乐福们，生鲜这条路走不通。
虽然永惠超市战胜了所有对手，最后也败给了时代，投靠了电商势力，但不能因此忽视张宣淞在国内生鲜经营突破上的推动作用。
齐政面对张宣淞与面对潘华采取的策略明显不同。
面对潘华，齐政只要表示出对其观点的认同以及提供实打实的支持后，潘华就缴械投降了。
但面对张宣淞同样的操作显然不行——张宣淞的控制欲更强。
因此齐政先声夺人：“张总，我跟潘总聊过，永惠超市如果想更快更顺利地扩张到全国，其实最好是推动业务组织的变革。”
张宣淞眉峰一动，将口中想要婉拒的话咽下，决定先听听齐政的意见。
wto规则生效后，跨国零售巨头在国内加快向中西部和二三线城市扩张，家乐福与沃尔玛每年都以两位数的速度增设新门店。
本土零售企业也在拼速度，跑马圈地。张宣淞是看在眼里，急在心里。此番顺势引入战略投资者，也是为了增强扩张的资本。
嘉谷本身的经营范围已经扩张到外省，不妨听听其成功之言。
齐政淡淡一笑，道：“嘉谷集团内部对零售终端做过调查，因为国内疆域辽阔，经济环境、人文环境等方面存在较大的差异化，商超针对各个区域城市的门店规模、营销等做出差异化的适配，更能满足存在需求差异的各地消费者。”
“比如在东北地区，由于气候原因，消费者多习惯一站式购齐，所以商超在东北的门店经营面积普遍较大，且品类布局清晰。”
“而在北上广深等地，零售业较为发达，消费者对于消费的体验和品质要求很高，为适应消费分层，商超在规模、品类、设计、营销策略等方面要做适应性的差异化调整。”
“另外，根据不同的商圈和消费群体，也适合开不同模式的店面，譬如瞄准家庭主妇和中老年的全品类标准店，或瞄准年轻消费群体的生鲜小型店……”
齐政撇了听得入神的张宣淞一眼，继续说道：“面对着这样复杂的形势，‘放权’才是永惠超市扩张的最佳选择。”
张宣淞一怔，抬眼对上齐政意味深长的目光。
张宣淞镇定自若地收回视线。
齐政不以为意，继续道：“对于生鲜超市来说，‘大区合伙人制度’的运营架构无疑具有相当的优越性。”
大区合伙人制度就是由其总部战略管控、大区分权管理，形成了强区域、弱总部的经营模式，让更多管理职能权限下沉到大区。因此各大区根据不同的经营特点精细化匹配管理模式，使得大区合伙人对经营风险共担、利润共享。
直营模式扩张的生鲜品牌，本土化能力不足往往是其面临的最大的也最难以克服的风险。
反观大区合伙人制度，不但能够充分调动积极性，发挥生鲜行业“灵活性”、“及时性”、“快速性”的优势，还能及时进行策略调整，有效进行风险规避。
“在我看来，永惠超市只需要限定从供货到运营的标准化环节即可，其他的营销、商品采购等等，地区合伙人都可以自由操刀，如此最大化实现地区生鲜市场供需匹配效率，不仅能够保留品牌效应，还能提高消费者的综合消费体验。”齐政不吝指教道。
张宣淞一副凝神沉思的模样。
大区合伙人制度也是永惠超市后来推动业务集群改革所采取的经营模式，效果极佳。齐政忘了张宣淞是什么时候采取这一制度，但现在说出来，显然张宣淞获益匪浅。
具体的运营架构当然还需要详细设计，但仅仅是捅破这层窗户纸，就给了张宣淞一个尝试的方向。
齐政一上来就放出干货，张宣淞就更不急着结束交谈了。
两人都不着急进入正题，反而就零售业和生鲜经营的态势进行了讨论。
齐政说得兴起，甚至主动泄漏了“天机”，直接将十多年后已经开始试验的新零售拿来说事。
“未来，电商会大行其道，而传统零售业，要么改变求生，要么坐等消亡，没有第三个选择。”
“新零售，就是以互联网为依托，运用大数据、人工智能等技术，对商品的生产、流通与销售过程进行改造，推进线上、线下和现代物流的深度融合……”
忽悠到兴头上的齐政将类似于“自助收银”、“人脸识别付款”、“小程序扫码购”等设想极为形象地勾勒了出来。
看着张宣淞将信将疑的神色，齐政也不由得感慨，就算是业内顶尖人才，在电商成海啸之势以前，对电商的认知都还处于“看不见、看不懂、看不起、来不及”的状态。
03年是个分水岭，电商元年开启。
三年后，当国美销售额达到匪夷所思的1200亿时，“悔创阿里”的杰克马使出浑身解数才有30亿销售额，而“不知妻美”的刘强栋正为京东突破10亿销售而欣喜流泪。
谁能想得到，那竟是传统零售业最后的辉煌。
此后，零售业仍是风口，但江湖已不再是曾经的那个江湖了。
但无论零售的业态如何变化，始终没有背离沃尔顿的极致定律：“零售就是找准定位，然后做到极致”。
极致也就是效率管理，包括极致的品类丰富，极致的供应链效率，极致的价格优势，极致的用户体验等，以此打造竞争力。
“从传统卖场到电商再到我说的新零售，业态进化无论多么丰富多彩，背后的推动力始终如一：做到极致。”
齐政用一种坚定的语气说回正题：“张总，我是带着诚意而来，也讨厌来回拉锯的谈判。如果你不介意，不妨跟我去了解一下嘉谷的实力。我敢说，跟嘉谷合作，有利于永惠超市将生鲜模式做到极致！”
齐政不指望自己空口白牙就能说服张宣淞，想要顺利地达成合作，永惠超市能得到多少实在的优惠才是重点。
而有些事，说再多，也没有亲眼目睹有说服力。
……
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张宣淞当时是以众盛资本能更好地辅助永惠超市上市这一理由说服了张宣宁。
其实不然。
作为同省企业，难道他看不出嘉谷的崛起之势吗？
但张宣淞担心的，偏偏就是这一点。
嘉谷粮油奋起反抗家乐福时，他一度为嘉谷叫好；但随后嘉谷接触了己方并表示有意入股永惠超市加深合作时，他反而冷静了下来。
如果是一般的农产品供应合作，他当然求之不得。但涉及到入股，他就不得不多想了。
与嘉谷合作，固然能在农产品供应链上得到极大的补强；但嘉谷对永惠超市碾压性的实力优势，令张宣淞极为担心永惠超市会沦为嘉谷的附庸，甚至是被嘉谷吞并。
众盛资本虽然在资本实力上同样是永惠超市不可比拟的存在，但资本只是资本，任何时候，把钱变成一项产业，尤其是一项在某行业内拥有一定优势和根基，可以陆续有产出的产业，都并不那么容易的。
张宣淞有信心在众盛资本入股后把控好局势，但面对同样是做实业且涉及领域多有重合的嘉谷集团则毫无把握。
但现在，嘉谷的董事长亲自前来，且显然已经说服了股份出让的潘华，来者不善啊！
既要考虑到以后的合作不能将关系弄僵了，又要婉转拒绝嘉谷的入股，真的是头痛。
张宣淞不由得叹了一口气。
……
虽然各有心思，但齐政和张宣淞的第一次见面很是平和，甚至称得上是相谈甚欢。
张宣淞固然感叹齐政的年轻有为，齐政也略带钦佩地看着眼前的这个身形不高的男人。
进入21世纪，新旧交织，零售在中国变得空前复杂与多样，但也充满着前所未有的想象力和机会。从04年到08年，有三年的内地首富出自零售业，即可见一斑。
张宣淞领导的永惠超市，是国内零售业的一个标杆。
电商时代来临后，外资零售巨头们转型电商均以不同程度失败告终。其中，家乐福、沃尔玛等期望从电商的短板生鲜上突破，但不幸的是，永惠超市已成气候，没有给家乐福们留下任何市场空隙。
而且，让巨头们后背发凉的是，生鲜损耗高历来是超市经营者心头之痛，而永惠超市把它做到业内最低，仅略超2%，仅此一点就宣告家乐福们，生鲜这条路走不通。
虽然永惠超市战胜了所有对手，最后也败给了时代，投靠了电商势力，但不能因此忽视张宣淞在国内生鲜经营突破上的推动作用。
齐政面对张宣淞与面对潘华采取的策略明显不同。
面对潘华，齐政只要表示出对其观点的认同以及提供实打实的支持后，潘华就缴械投降了。
但面对张宣淞同样的操作显然不行——张宣淞的控制欲更强。
因此齐政先声夺人：“张总，我跟潘总聊过，永惠超市如果想更快更顺利地扩张到全国，其实最好是推动业务组织的变革。”
张宣淞眉峰一动，将口中想要婉拒的话咽下，决定先听听齐政的意见。
wto规则生效后，跨国零售巨头在国内加快向中西部和二三线城市扩张，家乐福与沃尔玛每年都以两位数的速度增设新门店。
本土零售企业也在拼速度，跑马圈地。张宣淞是看在眼里，急在心里。此番顺势引入战略投资者，也是为了增强扩张的资本。
嘉谷本身的经营范围已经扩张到外省，不妨听听其成功之言。
齐政淡淡一笑，道：“嘉谷集团内部对零售终端做过调查，因为国内疆域辽阔，经济环境、人文环境等方面存在较大的差异化，商超针对各个区域城市的门店规模、营销等做出差异化的适配，更能满足存在需求差异的各地消费者。”
“比如在东北地区，由于气候原因，消费者多习惯一站式购齐，所以商超在东北的门店经营面积普遍较大，且品类布局清晰。”
“而在北上广深等地，零售业较为发达，消费者对于消费的体验和品质要求很高，为适应消费分层，商超在规模、品类、设计、营销策略等方面要做适应性的差异化调整。”
“另外，根据不同的商圈和消费群体，也适合开不同模式的店面，譬如瞄准家庭主妇和中老年的全品类标准店，或瞄准年轻消费群体的生鲜小型店……”
齐政撇了听得入神的张宣淞一眼，继续说道：“面对着这样复杂的形势，‘放权’才是永惠超市扩张的最佳选择。”
张宣淞一怔，抬眼对上齐政意味深长的目光。
张宣淞镇定自若地收回视线。
齐政不以为意，继续道：“对于生鲜超市来说，‘大区合伙人制度’的运营架构无疑具有相当的优越性。”
大区合伙人制度就是由其总部战略管控、大区分权管理，形成了强区域、弱总部的经营模式，让更多管理职能权限下沉到大区。因此各大区根据不同的经营特点精细化匹配管理模式，使得大区合伙人对经营风险共担、利润共享。
直营模式扩张的生鲜品牌，本土化能力不足往往是其面临的最大的也最难以克服的风险。
反观大区合伙人制度，不但能够充分调动积极性，发挥生鲜行业“灵活性”、“及时性”、“快速性”的优势，还能及时进行策略调整，有效进行风险规避。
“在我看来，永惠超市只需要限定从供货到运营的标准化环节即可，其他的营销、商品采购等等，地区合伙人都可以自由操刀，如此最大化实现地区生鲜市场供需匹配效率，不仅能够保留品牌效应，还能提高消费者的综合消费体验。”齐政不吝指教道。
张宣淞一副凝神沉思的模样。
大区合伙人制度也是永惠超市后来推动业务集群改革所采取的经营模式，效果极佳。齐政忘了张宣淞是什么时候采取这一制度，但现在说出来，显然张宣淞获益匪浅。
具体的运营架构当然还需要详细设计，但仅仅是捅破这层窗户纸，就给了张宣淞一个尝试的方向。
齐政一上来就放出干货，张宣淞就更不急着结束交谈了。
两人都不着急进入正题，反而就零售业和生鲜经营的态势进行了讨论。
齐政说得兴起，甚至主动泄漏了“天机”，直接将十多年后已经开始试验的新零售拿来说事。
“未来，电商会大行其道，而传统零售业，要么改变求生，要么坐等消亡，没有第三个选择。”
“新零售，就是以互联网为依托，运用大数据、人工智能等技术，对商品的生产、流通与销售过程进行改造，推进线上、线下和现代物流的深度融合……”
忽悠到兴头上的齐政将类似于“自助收银”、“人脸识别付款”、“小程序扫码购”等设想极为形象地勾勒了出来。
看着张宣淞将信将疑的神色，齐政也不由得感慨，就算是业内顶尖人才，在电商成海啸之势以前，对电商的认知都还处于“看不见、看不懂、看不起、来不及”的状态。
03年是个分水岭，电商元年开启。
三年后，当国美销售额达到匪夷所思的1200亿时，“悔创阿里”的杰克马使出浑身解数才有30亿销售额，而“不知妻美”的刘强栋正为京东突破10亿销售而欣喜流泪。
谁能想得到，那竟是传统零售业最后的辉煌。
此后，零售业仍是风口，但江湖已不再是曾经的那个江湖了。
但无论零售的业态如何变化，始终没有背离沃尔顿的极致定律：“零售就是找准定位，然后做到极致”。
极致也就是效率管理，包括极致的品类丰富，极致的供应链效率，极致的价格优势，极致的用户体验等，以此打造竞争力。
“从传统卖场到电商再到我说的新零售，业态进化无论多么丰富多彩，背后的推动力始终如一：做到极致。”
齐政用一种坚定的语气说回正题：“张总，我是带着诚意而来，也讨厌来回拉锯的谈判。如果你不介意，不妨跟我去了解一下嘉谷的实力。我敢说，跟嘉谷合作，有利于永惠超市将生鲜模式做到极致！”
齐政不指望自己空口白牙就能说服张宣淞，想要顺利地达成合作，永惠超市能得到多少实在的优惠才是重点。
而有些事，说再多，也没有亲眼目睹有说服力。
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